Conseil aux dirigeants
Décider en connaissance de ce que l’entreprise sait vraiment.
NEUVLANDS travaille aux côtés des directions générales et des comités exécutifs sur les décisions où le capital cognitif de l’entreprise est engagé : arbitrages technologiques, opérations en capital, réorganisations, départs d’experts, repositionnement.
Le principe
La gouvernance des savoirs est un sujet de direction générale
La gouvernance des savoirs ne peut pas être déléguée à une direction support. Elle engage des décisions qui appartiennent à la direction générale : recrutements, transmissions, projets technologiques, restructurations, périmètre de l’externalisation.
Un savoir non gouverné n’est pas un simple risque RH. C’est un risque de continuité, de compétitivité et parfois de survie. Notre travail consiste à rendre ce risque visible, arbitrable et pilotable au niveau où il se décide.
Nous intervenons en tiers de confiance : un regard extérieur, une méthode explicite, des livrables qui restent dans l’entreprise et servent après la mission.
Pour qui
Les interlocuteurs
Présidence et direction générale, comités exécutifs et comités stratégiques, conseils d’administration et de surveillance, fonds d’investissement et actionnaires familiaux, directions de la stratégie, des risques et de l’innovation.
Nos interventions
Quatre formats de mission
Le périmètre et la durée sont cadrés au démarrage. Chaque format produit des livrables qui restent utilisables après la mission.
01
Diagnostic stratégique des savoirs
Une mission courte et cadrée : entretiens avec les dirigeants et les experts clés, analyse des savoirs différenciants, mesure des vulnérabilités (turnover, retraites, dépendance algorithmique, dépendance au conseil externe), évaluation des zones de dette cognitive.
02
Accompagnement de dirigeant
Un rythme régulier de sessions de travail avec le dirigeant ou un binôme de direction, sur la durée d’une transformation. Mise en tension des options, clarification des arbitrages, préparation des décisions et des prises de parole associées.
03
Appui aux opérations en capital
Qualification du capital cognitif dans une due diligence, une levée, une cession ou une transmission. Identification de ce qui part avec les personnes, de ce qui reste dans l’organisation, et des conditions de continuité après l’opération.
04
Encadrement de la délégation algorithmique
Avant et pendant un projet d’IA ou d’automatisation : quels savoirs peuvent être délégués, lesquels doivent rester internes, comment maintenir la compétence humaine sur les décisions non délégables et éviter l’érosion silencieuse des expertises.
Déclencheurs
Cinq situations où les dirigeants nous appellent
01 Un projet technologique structurel est sur la table
IA agentique, automatisation d’un processus cœur, refonte d’un système propriétaire. La question n’est pas seulement technique : elle porte sur ce que l’entreprise accepte de ne plus savoir faire elle-même, et sur ce qu’elle doit conserver pour rester capable de décider.
02 Une opération en capital se prépare
Cession, fusion, ouverture de capital, transmission familiale. L’attention se concentre sur les actifs financiers et juridiques, rarement sur le capital cognitif. Or 47 % des salariés quittent l’entreprise dans l’année qui suit une fusion-acquisition, et 75 % dans les trois ans.
03 Des experts partent et personne ne prend le relais
Départs à la retraite, turnover sur des postes critiques, absence de relève identifiée. Le savoir concerné est souvent tacite, porté par une ou deux personnes, et invisible dans les référentiels de compétences existants.
04 L’entreprise a perdu sa lisibilité
Le discours ne correspond plus à l’expertise réelle, les équipes ne savent plus nommer ce qui fait la singularité de la maison, la marque employeur s’affaiblit. Le sujet paraît relever de la communication : il relève d’abord des savoirs.
05 Une crise expose la crédibilité de l’entreprise
Incident, mise en cause publique, contestation d’une expertise. La capacité à répondre dépend de la solidité des savoirs mobilisables et de la cohérence entre ce qui est dit et ce qui est su.
Ce que vous obtenez
Des livrables qui restent dans l’entreprise
- Une carte des savoirs critiques de l’entreprise, lisible en comité
- Une matrice de vulnérabilité croisant valeur et fragilité
- Une grille d’arbitrage : savoirs communicables, sensibles, non délégables
- Des protocoles de transmission et d’encadrement de la délégation
- Des indicateurs de pilotage rattachés à la cartographie des risques
- Un socle de parole fondé sur l’expertise réelle
Ce que la gouvernance des savoirs produit, c’est une entreprise qui sait ce qu’elle sait, qui a identifié ce qu’elle ne peut pas se permettre de perdre, et qui a pris les décisions pour que ce capital traverse le temps, les départs, les transformations et les crises.
NEUVLANDS
Un premier échange pour qualifier votre situation.
Trente minutes pour identifier où se situent vos savoirs critiques et quel format d’intervention correspond à votre moment.