Gouvernance des savoirs
Gouverner ses savoirs, préserver son autonomie, décider de son avenir
La gouvernance des savoirs est une démarche politique et stratégique. Elle consiste à faire exister le capital cognitif dans les instances de décision, à en mesurer la criticité et à trancher, savoir par savoir, ce que l’entreprise en fait.
240 000
entreprises et leurs savoir-faire associés pourraient disparaître d’ici 2030 faute de transmission réussie.
BPI France
47 %
des employés ont tendance à quitter leur entreprise dans l’année qui suit une fusion-acquisition, 75 % dans les trois ans.
EY, How culture can unlock M&A performance
Risque n°1
encouru par les entreprises d’ici 2 ans : la désinformation via les systèmes IA.
WEF Global Risks Report 2024
Notre thèse
Les savoirs, un actif stratégique
Dans un contexte de délégation algorithmique, de guerres hybrides, de réindustrialisation et de retournement démographique, l’avantage compétitif durable des entreprises ne repose plus uniquement sur leurs actifs financiers ou technologiques.
Il repose sur leur capacité à gouverner leurs savoirs critiques, c’est-à-dire à identifier, protéger, transmettre et activer le capital cognitif qui fonde leur autonomie, leur résilience, leur identité économique et leur capacité d’innovation.
Protéger un savoir ne signifie pas le figer. Cela signifie le reconnaître comme actif stratégique, lui donner une existence dans la gouvernance et identifier ce qui le rend vulnérable.
Vos savoirs sont votre actif le plus stratégique.
Savoirs
L’ensemble du capital cognitif d’une organisation : connaissances tacites et explicites, informations stratégiques, données décisionnelles, dès lors qu’ils conditionnent sa capacité d’agir.
Gouvernance des savoirs
Démarche politique et stratégique consistant à décider quels savoirs protéger, développer ou abandonner afin de préserver sa capacité à innover et décider de manière autonome.
Dette cognitive
Écart croissant entre ce qu’une entreprise devrait savoir pour fonctionner et ce qu’elle sait encore. S’accumule silencieusement. Se révèle brutalement en crise.
Criticité
La criticité d’un savoir n’est pas une propriété intrinsèque. Elle est relative à la situation de l’entreprise, à ses processus vitaux, à sa structure humaine et à son environnement.
Ce que nous défendons
Sept convictions qui guident notre méthode
01 Une stratégie pour une vision
Un savoir gouverné est un savoir sur lequel on a pris une décision : protéger, transmettre, déléguer, abandonner.
02 La cartographie comme outil de décision
Ce qui n’est pas identifié n’est pas gouverné. La cartographie précède tout arbitrage technologique ou stratégique.
03 L’autonomie comme finalité
Permettre à l’organisation de comprendre, décider et agir sans dépendre d’un outil, d’un prestataire ou d’une personne unique.
04 La garantie de la singularité
D’une entreprise, de sa structure humaine et de son rôle. C’est ce qui rend une organisation non substituable.
05 Un enjeu de direction générale
La gouvernance des savoirs engage la continuité, la compétitivité et la capacité d’innovation. Elle ne peut pas être confiée à une direction support.
06 Un actif valorisable
Un savoir gouverné devient un actif stratégique qui se mesure, se valorise et se négocie dans une due diligence, une levée, une transmission.
07 Une innovation située
L’innovation différenciante repose sur des savoirs existants recombinés et renouvelés par la technologie, pas sur une table rase.
Notre méthode
Trois étapes, des livrables concrets, un résultat mesurable
01
Cartographier
Entretiens avec les dirigeants, les experts et les équipes clés pour établir ce qui est réellement su et critique. Analyse des savoirs différenciants, banals et vulnérables.
Livrable : carte des savoirs critiques, matrice de vulnérabilité, sémantique organisationnelle
02
Structurer & gouverner
Classification des savoirs et construction d’une grille d’arbitrage claire. Définition des règles de protection, des protocoles de transmission et de l’encadrement de la délégation algorithmique.
Livrable : référentiel de gouvernance, indicateurs de pilotage
03
Activer & valoriser
Inscription des savoirs dans les dispositifs de décision, d’action et d’innovation. Traduction en prises de parole institutionnelles crédibles.
Livrable : socle d’activation, feuille de route innovation, plan de parole externe
Quand intervenir
Quatre moments où vos savoirs sont exposés
La méthodologie est invariante. Seuls changent les objets, les interlocuteurs et les livrables.
M&A
Opérations en capital et transmission
Cession, fusion, ouverture de capital, transmission familiale.
IA
Projet technologique structurel
IA agentique, automatisation, systèmes propriétaires.
60+
Retournement démographique
Départs d’experts, turnover critique, absence de relève.
I.D.
Identité et communication
Perte de lisibilité, repositionnement, stratégie employeur.
Un exemple
Transmettre les savoirs relationnels stratégiques
Certaines relations avec des clients, partenaires ou fournisseurs reposent principalement sur une personne. Celle-ci connaît leur histoire, les attentes des interlocuteurs et les engagements réciproques.
NEUVLANDS aide à identifier ces savoirs et à préparer leur transmission : partager les éléments utiles, associer progressivement d’autres collaborateurs aux échanges et organiser les passations.
Les trois axes
L’offre
Diagnostic et cartographie stratégique des savoirs critiques.
Gouvernance et gestion des risques immatériels.
Influence, communication et gestion de crise.
S’y ajoute une offre de formation et de programmation éditoriale pour faire circuler les savoirs dans l’entreprise et auprès de ses parties prenantes.
NEUVLANDS
Savez-vous ce que votre entreprise ne peut pas se permettre de perdre ?
La cartographie est le point de départ. Elle précède tout arbitrage technologique ou stratégique.